EL ADMINISTRADOR EN LA ACTUALIDAD

EL ADMINISTRADOR EN LA ACTUALIDAD

10 CUALIDADES QUE DEBE TENER EL ADMINISTRADOR ACTUAL

TEORÍA ADMINISTRATIVA ACTUAL DEL DOCENTE INVESTIGADOR: JORGE ENRIQUE MALDONADO PINTO, PH. D.

Maldonado, P. J. (2018). Según este autor, Las habilidades gerenciales son aquellas capacidades adquiridas por un individuo para razonar, planificar, organizar, coordinar, gestionar, innovar, ajustar y tomar las decisiones acertadas en la administración de una organización. 

En un mundo tan convulsionado como el de hoy, donde se compite no solamente con los empresarios regionales y nacionales, sino con los de las grandes empresas transnacionales debido precisamente a la utilización de las nuevas tecnologías de la comunicación que convierten a este mundo en una aldea global, como lo predecía McLuhan, M. (1968), es importante adquirir habilidades gerenciales que permitan tomar decisiones acertadas que conduzcan al éxito empresarial. Por esta razón, me permito presentar a la comunidad científica en el área de las Ciencias Sociales, específicamente en la de la Administración, la siguiente fundamentación teórica PHIAR.

Esta abreviatura quiere decir: P de pensar estratégicamente, H de hacer correctamente, I de innovar continuamente, A de ajustar permanentemente los planes y R de resolver oportunamente. A este proceso lo vamos a llamar el círculo administrativo porque se debe retroalimentar continuamente. La retroalimentación consiste en que las acciones administrativas se repiten buscando tomar las decisiones más adecuadas a la obtención de resultados beneficiosos para las organizaciones, que no necesariamente tienen que ver con la rentabilidad del negocio, a veces, es buscando posicionamiento necesario, sacrificando un poco las utilidades para encontrar fidelidad en las acciones repetitivas de los usuarios o clientes y que el gerente debe tomar para encontrar las soluciones adecuadas en los momentos precisos relevantes en la toma de decisiones gerenciales.

Las ventas repetitivas y la fidelidad son factores de éxito empresarial. El aumento de la rentabilidad es una consecuencia de un excelente servicio al cliente, de unos precios justos y equitativos y de la óptima calidad de los productos o servicios.

A continuación, observaremos en una gráfica el procedimiento administrativo que la gerencia debe tener en cuenta en la búsqueda del éxito empresarial.

Pensar estratégicamente: implica tener una mente abierta a todas las posibilidades, estar continuamente informado de las nuevas tendencias en los negocios y los movimientos que se dan continuamente en los círculos empresariales. La estrategia es la forma en que una organización, ya sea de producción, comercial o de servicios, determina cómo va ser su manera de crear valor y rentabilidad para su negocio. 

Define su direccionamiento estratégico (misión, visión, metas, principios y valores, recursos, acciones) encaminado a lograr los objetivos propuestos. Quien no piensa estratégicamente no guiará la organización empresarial hacia el éxito. El éxito es construir algo de la nada, es aprovechar el trabajo de sus colaboradores para hacer la diferencia, es decir, preocuparse en todo momento menos acerca de las ventas y centrarse más en resolver problemas de los clientes, usuarios, trabajadores y ayudar a todas las personas que se comprometen con su negocio. Es buscar continuamente la satisfacción de las necesidades, deseos, gustos, preferencias y expectativas de los clientes actuales y potenciales en un mercado local o internacional. Básicamente, es adelantarse con acciones positivas a la competencia. Es, además, propiciar los cambios antes que la competencia y, sobre todo, generar bienestar en su entrorno. Todo lo anterior traerá como consecuencia una mayor rentabilidad económica y social para la organización porque se producirá una sinergia dentro de un excelente ambiente de trabajo.  Pensar estratégicamente es ingeniarse acciones que conduzcan necesariamente a lograr lo expresado anteriormente.

Hacer correctamente:

De la idea a la acción. Teniendo la información de lo que se va a hacer y después de razonar positivamente hay que plantarse varias opciones, es decir, tener adicionalmente un plan B y C. El implementar tareas que nos conduzcan a la ejecución de un plan de acción estratégico es de suma importancia. 

Niveles del qué hacer:

• Planes

• Programas

• Proyectos

• Actividades

• Tareas

¿Qué son planes?

Son las decisiones de carácter general que se expresan en políticas fundamentales en donde se definen las prioridades, los recursos, las estrategias y el conjunto de instrumentos que se van a utilizar para alcanzar los objetivos de la organización.

¿Qué son programas?

Es el conjunto organizado y coherente donde se integran actividades, procesos y servicios relacionados y coordinados entre sí.

¿Qué son proyectos?

Son un conjunto de actividades concretas relacionadas entre sí que se realizan con el fin de producir bienes y servicios para satisfacer necesidades y resolver problemas o aprovechar oportunidades en el medio.

¿Qué son actividades?

Son las acciones necesarias para alcanzar las metas y objetivos de un proyecto.

¿Qué son las tareas?

Son las acciones que operacionalizan una actividad.

El qué hacer tiene que ver con la gestión que realiza la gerencia en búsqueda de recursos, de resolver problemas o aprovechar oportunidades, anticipar cambios y protegerse de las amenazas del medio o de la competencia. El gerente debe ser una persona dinámica, con actitud positiva, visionaria, recursiva, optimista, perseverante, competente, honesta, innovadora y comprometida con la organización. Además debe ser organizado, prudente, precavido, utilizar herramientas gerenciales como los planes, el mapa estratégico, el tablero de control, entre otros.

Innovar continuamente: 

En un mundo globalizado como el actual, los cambios tecnológicos se dan constantemente. Hay un axioma que dice “si no cambia, lo cambian”; esta es una verdad de acuño, quiere decir, que no admite una mayor discusión. Las grandes organizaciones trasnacionales están cambiando continuamente y para esto utilizan la innovación en productos o servicios, en procesos industriales, en procedimientos administrativos y en las estructuras organizacionales. Un ejemplo constante de innovación se da en la industria de bebidas refrescantes como Coca-Cola. Coca-Cola es simplemente una bebida negra gaseosa azucarada, sin embargo, cambia continuamente en el tamaño y forma de los envases para todas las ocasiones, en la variedad de la oferta: light, diet, life, zero, sin cafeína, cereza, vainilla con sabor a limón, cherry, light citra, Coca-Cola black con cafeína, sin cafeína, Coca-Cola orange, sin azúcar, entre otras. Hay Coca-Cola para todos los gustos y preferencias, para todas las ocasiones, en todo tipo de envases (latas, plástico, de vidrio, etc.). Innovan constantemente el eslogan, la publicidad, la promoción, los precios, las cantidades, las presentaciones, la disposición de los colores y las promociones. 

La innovación,según Schmpeter (1934), se define como:

• La introducción de un nuevo bien o de un nuevo tipo de bienes en el mercado.

• La introducción en una industria de una nueva forma de producción.

• La apertura de un nuevo mercado en un país.

• La obtención de nuevas fuentes de aprovisionamiento de materias primas o de productos semielaborados.

• La implantación de una nueva estructura de mercados.

Existe un concepto básico en la innovación: para que haya innovación, todos los cambios que se den a nivel de productos o servicios, en procesos de producción, tecnológicos o de procedimientos administrativos y en las estructuras de la empresa deben optimizarlos o ser rentables a mediano o a largo plazo.

La innovación técnica frente a la innovación administrativa. Para Daft (1987, 1978), se pueden definir dentro de la organización dos áreas diferenciadas de innovación: la técnica y la administrativa. La técnica tiene que ver con el proceso productivo tecnológico y las operaciones de servicio, como son los diferentes servicios y productos. La administrativa está relacionada con la estructura y dirección de la empresa, como son el manejo del talento humano y los procedimientos administrativos. Estos dos sistemas deben estar en perfecto equilibrio.

Innovación de proceso frente a la innovación de producto:

Las habilidades de la gerencia para desarrollar innovaciones en los procesos y en los productos o servicios son distintas. Las empresas que estén más orientadas hacia las necesidades, deseos, gustos y preferencias así como hacia las expectativas del consumidor final y hacia la producción de nuevos servicios o productos innovará en producto, mientras que aquella gerencia más centrada en la tecnología introducirá innovaciones de proceso para incrementar la efectividad (eficacia más eficiencia) del desarrollo de productos y su comercialización. El primer tipo de innovación está más centrado al mercado, mientras que el segundo se encuentra más internamente centrado. La innovación en proceso es definida como la introducción de nuevos equipos, elementos o métodos en el sistema productivo o de servicios de la empresa, mientras que la innovación en productos o servicios está definida como la combinación o utilización de nuevas tecnologías que lleva a investigar y a desarrollar nuevos productos o servicios para responder a una necesidad del mercado y, por lo tanto, busca la expansión del dominio del mismo por la empresa.

Factores determinantes de los procesos de innovación: teniendo en cuenta que la innovación se reconoce como un factor de competitividad en las organizaciones como lo plantea Velazco (2007), aún no se ha logrado establecer un proceso de implementación generalizada y práctica, que además reúna la complejidad del sistema dentro del cual se desarrollan las innovaciones; sin embargo, se han establecido algunos factores que facilitan o impulsan los diversos procesos de innovación, que se pueden dividir en internos y externos. Las habilidades o factores internos son los que se desarrollan a nivel del medio ambiente interno de la empresa y los factores externos se entienden como las variables macro que afectan el desarrollo de las capacidades internas. Según Martínez (2000), se entienden esas capacidades como las habilidades del gerente para utilizar de manera eficiente sus competencias internas y externas, las primeras entendidas como formas de construcción o capacidades que le permiten diseñar y elaborar nuevos productos o servicios e incluso mejorar el quehacer dentro de un sistema cultural y social de las organizaciones. Las capacidades internas que estimulan la innovación, según Malaver y Vargas (2011), se definen como lo que una empresa puede hacer, como productos de procesos de aprendizaje y conocimiento acumulado de manera informal y formal, que tendrá como resultado un conjunto de procedimientos que buscan el logro de los objetivos. Según estos mismos autores, estas capacidades se entienden como las habilidades para mejorar significativamente o crear nuevos productos, procesos, tácticas de marketing y organizativas. Sin embargo, estas habilidades deben complementarse con la estructura empresarial que facilite su desarrollo y aplicación. Finalmente, otro factor interno de la organización es su capacidad tecnológica, como afirman Adler y Shenbar (1990, citados por Guan y Ma, 2003), que corresponde a las habilidades para desarrollar productos que satisfagan los mercados nuevos, aplicación de tecnologías apropiadas para producir estos nuevos productos y adoptar o desarrollar nuevas tecnologías de producto y proceso para satisfacer las necesidades futuras.

Para Pavitt (2005), citado por Malaver y Vargas (2011), estos factores se entienden como las características sectoriales, el desarrollo institucional y las políticas de apoyo existentes y son condición principal para facilitar el desarrollo de las capacidades internas de las organizaciones. Según Markard (2008), dentro de los sistemas de innovación, estos factores se entienden como las relaciones entre un grupo de organizaciones e instituciones; las primeras son las empresas privadas, organizaciones gubernamentales y no gubernamentales, universidades, empresas capitalistas de riesgo, sistema financiero, asociaciones, etc. Por otro lado, las instituciones se consideran como las reglas del juego que comprenden las leyes y reglamentos, patrones socioculturales, normas técnicas y patrones de direccionamiento. El producto de esas relaciones entre organizaciones e instituciones genera impacto directo en la empresa como agente residual del sistema, influyendo directamente en sus capacidades internas de innovación (Vargas, 2005). Estos sistemas se han implementado en diferentes niveles y con distintos alcances; los más conocidos son los Sistemas Nacionales de Innovación (SNI), los Sistemas Regionales de Innovación (SRI) y los Sistemas Sociales de Innovación y Producción (SSIP).

Los procesos de innovación en Colombia en los últimos años:

La innovación siempre ha jugado un papel importante en el éxito de las empresas industriales más competitivas, pero, en los últimos años, el papel de la innovación ha cambiado de manera radical. En primer lugar, la innovación no es una opción, sino que ahora es un imperativo de los negocios. Los mejores innovan de manera regular. En segundo lugar, la innovación que se realizaba en el pasado no será suficiente en el futuro, en gran parte, debido a que la industria está experimentando una transformación fundamental a largo plazo. En 2025, una nueva clase consumidora habrá surgido y la mayor parte del consumo mundial se llevará a cabo en los países en vías de desarrollo, lo que significará nuevas oportunidades.

Estos cambios en la demanda coincidirán con la aplicación de grandes innovaciones en los materiales y los procesos (como los nano-materiales), en la integración de las TIC, la impresión 3D y la robótica avanzada. Para adaptarse a estos cambios, y seguir siendo competitivas, las empresas industriales necesitarán redefinir lo que significa la innovación para su negocio, teniendo en cuenta que se ha reducido el margen de error. En los últimos años y conforme se han ido reduciendo los márgenes de las empresas, se ha reducido la posibilidad de errar en las innovaciones que no cumplan con una determinada demanda de los clientes usuales y potenciales.

Es un problema que se retroalimenta: debido a la reducción de márgenes, los fabricantes son menos propensos a asumir riesgos en la innovación y, por otro lado, la innovación es un diferencial determinante para la diferenciación en muchas industrias donde los compradores exigen productos y servicios innovadores. Este es el reto y, para superarlo, habrá que hacer la innovación más innovadora y fortalecer el enfoque innovador de las empresas considerando que la innovación sea omnipresente.

La innovación no debe limitarse a su actividad de investigación y desarrollo. La empresa debe crear una cultura de innovación de toda la organización, para que esta sea realmente rentable.

Para crear una cultura de la innovación, se deben crear entornos de trabajo colaborativo y dar a los empleados la oportunidad de liderar o participar en iniciativas de innovación importantes para que se desarrolle dicha cultura. Las empresas más innovadoras forman equipos interdisciplinares de alto rendimiento que trabajan en base a proyectos. A su vez, las Tecnologías de la Información (IT) tendrán un papel clave en este sentido. Los negocios industriales requerirán el uso de una nueva generación de sistemas ERP que se apoyen en tecnologías como cloud computing, sistemas móviles, redes sociales y big data analytics. Estas plataformas de IT permitirán crear entornos de colaboración y toma de decisiones en tiempo real que serán fundamentales para apoyar la implementación de estos procesos en la industria manufacturera colombiana.

Revista Dinero (2017). “Ranking de las empresas más innovadoras de Colombia”. Por primera vez, una encuesta mide el estado de la innovación empresarial en Colombia. La ANDI y la revista Dinero presentan los siguientes resultados:

• La gran mayoría de las empresas colombianas están trabajando en la cultura de la innovación, pero no logran innovaciones.

• Es el momento de atrevernos más, las lógicas globales no esperan.

• Debemos perder el miedo a equivocarnos. Entenderlo como aprendizaje. El reto es equivocarnos barato y corregir rápido.

• No podemos ir a la velocidad del Estado. Las empresas deben ver la financiación privada de la innovación como una forma para ser más competitivas y crecer. Por ello, no deben depender solo y únicamente de las convocatorias públicas.

• La ley de Spin Off es una gran noticia para el país. Esta sola ley jalonará la creación de nuevas empresas de base tecnológica.

• Las empresas deben desarrollar más prototipos y pensar en lanzar al mercado productos mínimos viables que puedan ser co-creados con los consumidores. Esto ayuda a aminorar el riesgo de fracaso en el mercado.

• Debemos ser conscientes de contar con un sistema para gestionar la innovación; esta no puede ser un chispazo, sino un proceso recurrente, sistemático y deliberado.

• Los KPI –indicadores– son fundamentales y estos deben contribuir a la mega o a la estrategia de la organización.

• Las tecnologías digitales son una gran oportunidad para mejorar la productividad y desarrollar innovaciones en el marco de la Cuarta Revolución Industrial.

• La conversación entre empresas y startups se hace cada vez más relevante para innovar con mayor velocidad e incorporar nuevas tecnologías.

• El proyecto de la ANDI con las gobernaciones y Colciencias, con su “Innovación Más País”, es una apuesta para que las empresas en 13 departamentos tengan su sistema de innovación, inviertan en CTi , jalonen los ecosistemas locales y creen redes de relacionamiento. Una muy buena iniciativa que debe ser apoyada por el Sistema Nacional de Regalías que terminará en proyectos concretos de innovación.

• Invitamos a las empresas que no participaron este año en el ranking para que lo hagan en 2018, se comparen con su industria y busquen el camino de mejora continua, como sugiere Andrés Openheimer en su libro Innovar o morir.

• El esfuerzo organizacional de generar condiciones y capacidades debe verse reflejado en la materialización de innovaciones de producto, procesos y comercialización y beneficios para las empresas. Recuperado de: http:// www.dinero.com/edicion-impresa/caratula/articulo/ ranking-de-las-empresas-mas-innovadoras-de-colombia/ 246812

• ANDI (2018). Las doce (12) empresas más innovadoras en Colombia.

En Colombia, el 96% de las empresas consultadas por la ANDI promueven la cultura de la innovación e implementan al interior de sus organizaciones medios para que este sea un proceso, deliberado, recurrente y sistemático. Esta es una de las conclusiones que se desprende del primer Ranking de Innovación Empresarial presentado por la Asociación Nacional de Empresarios (ANDI), que compara el estado de la innovación de las empresas y su operación en Colombia en una escala de 1 a 100. En este ranking participaron 219 empresas, las cuales generan anualmente ingresos por $117,5 billones y aportan 360 empleos en Colombia.

Las empresas fueron medidas en tres componentes: las condiciones necesarias para que la innovación se adopte como cultura organizacional; las capacidades para que suceda de manera recurrente y sistemática al interior de la empresa; y los resultados en términos de producción de conocimiento y ventas como consecuencia de los primeros dos. También se incluyó una pregunta final de percepción para determinar cuál es la empresa que las demás perciben como la más innovadora del país. Los principales hallazgos de la encuesta para las empresas que participaron en cada uno de los módulos son:

• El 96,8% de las empresas promueven la innovación con el propósito de darle perdurabilidad a la organización y reinventarse, identificar oportunidades de mercado y aumentar ventas, mejorar o cambiar procesos y disminuir costos, preparar la organización a cambios en el entorno, fortalecer la cultura organizacional y el ambiente laboral.

• El 59% de las empresas tienen un sistema de gestión de la innovación y se concentran, en orden de importancia, en la puesta en marcha de proyectos y lanzamiento de innovaciones al mercado, seguido del desarrollo y pilotaje de iniciativas.

• En términos de capital humano altamente cualificado, el total de empresas encuestadas emplea 14.374 trabajadores con especialización, 3.691 con maestría y 102 con estudios de doctorado.

• Invierten entre el 0,01% y el 22% de las ventas en este tipo de actividades. El rango de mayor inversión es entre el 0,3% y el 2% de las ventas.

• En los últimos tres años, 27 empresas solicitaron 118 patentes; 59 de ellas fueron concedidas.

• El 73,4% de las empresas reportaron innovaciones en producto o servicio en 2016 y el 80,5% de innovaciones en proceso.

• El 56% de las empresas reportaron innovaciones en comercialización y para el 82,9% de ellas dicha innovación se vio reflejada en un aumento de las ventas.

Una vez hecho el cálculo del índice, estos son los resultados de las 12 más innovadoras:

Empresa y puntaje:

1. BAYER S.A. 78,10

2. DIGITAL WARE S.A. 77,59

3. PROCAPS S.A. 74,03

4. COLCERÁMICA – GRIVAL 73,63

5. INDUSTRIAS MÉDICAS SAMPEDRO S.A.S. 73,29

6. PENAGOS HERMANOS & CÍA. LTDA. 72,95

7. SUMINISTROS DE COLOMBIA S.A. - SUMICOL S.A. 72,39

8. NALSANI S.A. – TOTTO 70,86

9. GRUPO NUTRESA S.A. 70,47

10. CAVELIER ABOGADOS 70,40

11. HENKEL COLOMBIANA S.A.S. 69,57

12. INDUSTRIAS HACEB S.A. – HACEB 69,23

Recuperado de: http://www.dataifx.com/noticias/%C3%A9stas- son-las-12-empresas m%C3%A1s-innovadoras-en-colombia- seg%C3%BAn-la-andi

Ajustar permanentemente:

El ajustar corresponde a la función de control. Tomar decisiones acertadas no es fácil, pero más difícil es tener planes B y C adecuados para hacer correctamente los ajustes necesarios para lograr las metas y los objetivos que se proponen la gerencia

y su equipo de trabajo. El fenómeno de la globalización, el aumento de una oferta agresiva y cada día más competitiva y el cambio en los hábitos de compra de los clientes exigen de las organizaciones una adaptación y una flexibilidad que se traducen en la búsqueda constante de nuevas estrategias que permitan optimizar los procesos y realizar mejoras continuas que redunden en el costo del producto que se ofrece a los clientes sin mermar su calidad.

Hoy en día, si quieres crear un negocio estable, deberás tener presente el ajuste de procesos constante de la empresa para que la mejora continua del producto que ofreces mejore en el tiempo. Obviar este factor es un suicidio empresarial.

El objetivo debe ser la implantación de un PPMP (Programa Permanente de Mejora de Procesos) en la empresa para implementar procesos de cambio constante con la filosofía dela mejora continua. El concepto de productividad cambia para convertirse en calidad que surge de los procesos de producción y que hace que estos mejoren de forma integral en beneficio del producto y del cliente. El servicio oportuno es fundamental para mantener el negocio. El PPMP debe ser participativo; retributivo, todo el personal deberá recibir retribuciones y beneficios por su aplicación; permanente; preventivo y con adaptación a los cambios que se presenten. Para que un proceso pueda mejorar, se necesita querer mejorarlo, poder hacerlo y actuar oportunamente. Estas acciones realizadas a tiempo redundarán en ahorro de dinero y tiempo.

¿Realmente quieres mejorar ese proceso? ¿Puedes hacerlo?

¿Cuentas con los medios necesarios? ¿Temes topar con el rechazo de los trabajadores y su resistencia al cambio? 

¿Están tus colaboradores motivados y preparados para el cambio? La gerencia es la única entidad capacitada para hacer los correctivos que sean necesarios.

Errores más comunes:

• Las empresas tienden a producir más de lo que venden.

• Comúnmente simplifican los procesos.

• No sobrecargar a los trabajadores con trabajo ni horarios extenuantes.

• No aprovechar el talento del equipo. Hay que consultar y concertar.

• No eliminar los tiempos de espera entre dependencias.

El punto clave en todo esto es el entrenamiento oportuno y la capacitación especializada de todos los trabajadores, tanto para implantar el sistema como para perfeccionarlo.

Resolver oportunamente:

Resolver es tomar decisiones oportunas. En una organización, tomar decisiones oportunas es enfrentar los problemas en el momento que se presentan y buscarles la solución identificando muy bien el problema utilizando la información que sea necesaria para su pronta resolución.

Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían de acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional.

Las decisiones de los ejecutivos o directores son menos estructuradas cuando no existen situaciones repetitivas y, por ende, no pueden aplicarse recetas únicas para la solución de los problemas y, por el contrario, deben establecerse criterios de evaluación y opciones para cada situación, donde muchos de los datos deben provenir de fuentes externas y subjetivas a entornos con riesgos e incertidumbres. Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en una situación en particular, es por lo que se busca a través de modelos representar la realidad para su análisis, en él que se espera que las decisiones tomadas sean decisiones adecuadas y no óptimas dentro del contexto de racionalidad de quienes deben hacerlo. Las decisiones que los gerentes efectúen se desplegarán en todos los niveles de la organización traducidas en objetivos y acciones más específicas y concretas en cada nivel de la organización.

El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades y tareas necesarias desde identificar los problemas hasta finalmente resolverlos poniendo en práctica la opción seleccionada. Por lo tanto, está enmarcado en la solución de problemas, donde se deben encontrar alternativas de solución.

Cuando se habla solo de toma de decisiones, se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir, a lo menos, más de una alternativa de solución, de lo contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente. El proceso de toma de decisiones presentado debe ser efectuado de forma racional, lo que deriva en un modelo normativo para tomar decisiones que sirvan como una guía objetiva para resolver los problemas de la forma más efectiva. Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las decisiones de acuerdo al criterio de costo y beneficio. Es decir, realizar la actividad únicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los costos asociados, de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrezca el mayor beneficio para la empresa. En este contexto, la utilidad como diferencia de los beneficios y los costos se asocia a una medida de bienestar o mejora, lo que implica cuantificar siempre las opciones. El concepto más importante es la búsqueda de felicidad o de bienestar entre los actores intervinientes del proceso.

Según el pensamiento económico, en todas las decisiones hay, en mayor o en menor grado de riesgo, no necesariamente el factor dinero o rentabilidad es el más importante . El tiempo, por ejemplo, es un recurso escaso en el que solo se pueden seleccionar algunas actividades para llevar a cabo. Por ende, la racionalidad implica formular las decisiones de acuerdo a los beneficios y los costos tanto explícitos como implícitos, tratando de expresar y cuantificar las alternativas de solución en términos monetarios, aun en situaciones que no involucran el desembolso o ingreso

de dinero. De esta forma, se pueden comparar las opciones y seleccionar aquella que ofrezca un valor mayor en términos de bienestar. Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al de los objetivos inmediatos y a la obtención de bienestar. En el primero, se es racional si se es eficiente en la realización de los objetivos y metas que se tengan en el momento.

Para el segundo criterio, se es racional cuando se producen mayores beneficios directos a la persona según sus preferencias, gustos y deseos. El proceso puede ser simple, como escoger qué cenar en un día cualquiera o como qué profesión estudiar. De la experiencia personal se sabe que muchas decisiones se toman considerando otros aspectos no asociados con la racionalidad, como las costumbres, gustos, preferencias, deseos, hábitos, fe e intuición, entre otros. Sin embargo, la racionalidad es una forma de justificar una decisión y ser entendida por otros. En el contexto de racionalidad, se sugiere que las decisiones son efectuadas en forma racional acotada, es decir, las personas tratan de comportarse lo más racional posible dentro de las fronteras de la información limitada, restringida capacidad cognitiva y a veces con objetivos en conflictos, buscando soluciones satisfactorias y no óptimas según los criterios de selección establecidos. Sin embargo, la organización busca un comportamiento racional en términos de sus metas y objetivos, por lo tanto, esta debe contribuir en establecer premisas de decisión y rutinas de decisión que simplifiquen las decisiones y minimicen la brecha entre la racionalidad acotada de los individuos y la racionalidad deseada en la organización (March y Simon, 1993).

La gerencia busca resultados y estos deben ser prácticos, por ende, el pensamiento racional debería contribuir a la solución de los problemas derivados de los negocios. Sin embargo, en muchas áreas el gerente no cuenta con modelos normativos detallados que sirvan de guía para tomar la mejor acción satisfactoria o la más óptima. En casos como este, se deberá aceptar el uso de modelos descriptivos que más bien narran la realidad y explican el comportamiento del modelo según las variables asociadas a las opciones sin hacer mención a buenas, medianas u óptimas alternativas de solución. En la aplicación de la racionalidad, la disciplina del análisis cuantitativo o métodos cuantitativos ofrece los principales métodos y modelos normativos para apoyar a las Ciencias de la Administración, que es más bien descriptiva y social.

Cuando la recolección de la información es costosa y la capacidad cognoscitiva para asimilarla es limitada, es irracional estar totalmente informado. En este sentido, aplicando el concepto de racionalidad acotada nuevamente, la toma de decisiones con información incompleta ha sido preponderante, justificada principalmente cuando los beneficios adicionales esperados son inferiores a los costos de aplicar métodos más racionales con una mayor información.

Según Chris Argyris (1974), las decisiones son tomadas de acuerdo a modelos mentales que representan nuestra percepción del entorno como “abstracciones de la realidad” (teoría en uso) y no por la teoría explícita (teoría en acción), que solo se utiliza para justificar a otros. De esta forma, la situación real es percibida de manera distinta por las personas de acuerdo a su experiencia y el uso de sus sentidos. La teoría de las comunicaciones, además, señala que existen ruidos externos donde los distintos mensajes en el mundo externo hacen difícil recibir los mensajes relevantes.

Los modelos mentales tomados como definición de complejidad son aquellos difíciles de entender. La complejidad son sistemas complejos, es decir, sistemas compuestos por una serie de elementos que se relacionan entre sí y cuyo comportamiento y propiedades no son evidentes a simple vista y compuestos por

infinidad de relaciones simples.

Modelos gerenciales:

Los modelos gerenciales para la toma de decisiones son conjuntos de elementos vinculados entre sí por relaciones. La diferencia que existe entre modelos se debe a sus naturalezas, a la diferente cantidad de elementos y relaciones entre ellos, a sus diferentes propósitos generales, funciones y estructuras. Básicamente, existen

tres (3) modelos gerenciales para la toma de decisiones:

• El modelo occidental

• El modelo oriental

• El modelo intuitivo

Modelo occidental:

La visión tradicional occidental considera a los tomadores de decisiones o jefes como únicos responsables de lo que ocurre en la unidad de trabajo. Sienten que deben dominarlo todo, coordinan y dirigen todos los esfuerzos, son responsables de la eficiencia del grupo y, cuando surge un problema, salen corriendo a prestar ayuda. Es el modelo sobre el cual vivimos inmersos. Bajo el modelo occidental, el gerente que toma decisiones en la organización empresarial es eficaz cuando:

• No solo administra, sino que gestiona e innova continuamente.

• Conserva, pero se preocupa por el desarrollo sustentable.

• Se concentra en sistemas y estructuras, pero más se concentra en Ias personas.

• Más que valerse del control... inspira confianza.

• Fija su vista en Ias utilidades de la empresa, pero nunca Ias retira del horizonte.

• Mantiene una visión de su trabajo a corto, mediano y largo plazo.

Modelo oriental:

El modelo oriental consiste en que el líder recibe información sobre la problemática, analiza el problema en conjunto, analiza varias vías de solución entre el equipo de trabajo, elige una en conjunto y la convierte en instrucciones que transmite de forma clara a sus subordinados para que estos la ejecuten. Como se puede observar, la persona clave es el líder y el trabajo en equipo. Sin embargo, es un modelo de poder y de responsabilidad repartidos entre todos los comprometidos en la búsqueda de una solución.

Se fundamenta en el trabajo en equipo. Señala la necesidad de un tomador de decisiones que pueda adaptarse a los rápidos cambios tecnológicos, a la necesidad de expertos dentro del equipo de trabajo en diferentes áreas específicas y al énfasis en la especialización. La clave bajo este modelo es el trabajo conjunto en todas las áreas. El líder es un integrante más del equipo de trabajo y sus integrantes tienen participación activa y no pasiva.

Modelo intuitivo:

La intuición es un fenómeno psíquico de muy reciente estudio y, aunque su papel dentro de la toma de decisiones es con frecuencia ignorado o despreciado, lo cierto es que se toman la mayor parte de las decisiones con base en la intuición. El modelo intuitivo debe ser considerado cuidadosamente en el contexto empresarial.

Modelos gerenciales para la toma de decisiones:

Exploraremos tres modelos gerenciales: el occidental, el oriental y el intuitivo.

1. La reflexión lleva a la resolución.

2. La resolución lleva a la perspectiva.

3. La perspectiva lleva al punto de vista.

4. El punto de vista lleva a las pruebas y los medios.

5. Las pruebas y los medios llevan al deseo.

6. El deseo lleva a la maestría.

7. La maestría lleva al pensamiento estratégico.

8. El pensamiento estratégico.

9. Toma de decisiones.

Ventajas

• Logra un liderazgo fuerte.

• Crea y fortalece una cultura de trabajo positiva.

• Crea y gana apoyo para el objetivo de un departamento.

• Dirige al equipo hacia Ia interdependencia y la sinergia grupal.

• Propicia reuniones caracterizadas por un alto nivel de comunicación y confianza.

• Alienta a los empleados a usar sus talentos.

La intuición puede ser:

• Espontánea: la idea llega sola y de forma repentina.

• Inducida: tenemos un motivo para que surja.

• Forzada: no tenemos un problema por resolver, sino quelo buscamos.

La mente intuitiva debe trabajar dejando fluir sus ideas y luego haciendo intervenir el juicio para detectar aquellas que son útiles para alcanzar su objetivo.

Es aplicable en gran variedad de situaciones empresariales.

Evaluación

1. ¿En qué consiste el modelo teórico PHIAR?

2. ¿Cuáles son los elementos que conforman el modelo PHIAR? Explique con un ejemplo de tipo empresarial.

3. ¿Qué es innovar? Y cuáles son las características mas importantes de la innovación?

4. ¿Qué son indicadores de gestión y para qué sirven?

5. ¿Cuáles son los modelos gerenciales más importantes y en qué consisten?

6. Elabore un plan de acción estratégico de un programa de capacitación en manejo de las TIC para los empleados de la empresa, con indicadores de gestión.

BIBLIOGRAFÍA: Maldonado P., J. (2018). Habilidades Gerenciales. Bogotá D. C.: Ediciones de la U, pp. 143-174.